Grundidee
Ein Post-Mortem ist eine Analyse nach einem Misserfolg: Was ist schiefgelaufen? Das Pre-Mortem dreht diese Logik um. Man führt die Analyse vor Projektbeginn durch und tut so, als sei das Scheitern bereits eingetreten.
Die zentrale Frage lautet nicht „Was könnte schiefgehen?“, sondern:
„Stellt euch vor, wir sind ein Jahr in der Zukunft. Das Projekt ist komplett gescheitert. Was ist passiert?“
Die Methode wurde vom Psychologen Gary Klein entwickelt und 2007 im Harvard Business Review bekannt gemacht. Sie stützt sich auf Forschung zur „prospective hindsight“ (vorweggenommene Rückschau): Wenn Menschen sich ein Ereignis als bereits geschehen vorstellen, finden sie deutlich mehr und konkretere Ursachen dafür, als wenn sie nur über Möglichkeiten nachdenken.
Ablauf
- Vorbereitung: Das Team kennt den Plan bzw. die Entscheidung.
- Scheitern annehmen: Die Moderation verkündet: „Das Projekt ist gescheitert, und zwar spektakulär.“
- Einzeln Gründe notieren: Jede Person schreibt einige Minuten lang still auf, warum es gescheitert sein könnte. Das verhindert gegenseitige Beeinflussung.
- Gründe sammeln: Reihum nennt jede Person einen Grund, bis alle erfasst sind.
- Priorisieren: Welche Risiken sind am wahrscheinlichsten oder am gravierendsten?
- Gegenmaßnahmen entwickeln: Der Plan wird angepasst, und Frühwarnsignale werden festgelegt.
- Später überprüfen: Die Liste wird im Projektverlauf erneut herangezogen.
Warum es funktioniert
- Kritik wird legitimiert: Wer Bedenken äußert, gilt nicht als Bremser, sondern erfüllt die Aufgabe.
- Optimismus wird gedämpft: Die Methode wirkt gegen den Planning Fallacy (Planungsfehlschluss) und übermäßige Zuversicht.
- Leise Stimmen kommen zu Wort: Durch das stille Notieren beteiligen sich auch zurückhaltende oder hierarchisch niedrigere Teammitglieder.
Unterschiede zum Devil’s‑Advocate-Prinzip
| Aspekt | Devil’s Advocate | Pre-Mortem |
|---|---|---|
| Wer kritisiert? | Meist eine bestimmte Person | Alle Teilnehmenden |
| Zeitperspektive | Gegenwart: „Ist diese Position richtig?“ | Gedachte Zukunft: „Warum ist es gescheitert?“ |
| Grundannahme | Die Idee könnte falsch sein | Die Idee ist gescheitert (gedanklich gesetzt) |
| Art der Kritik | Gegenargumente, oft abstrakt und logisch | Konkrete Scheiternsszenarien und Ursachen |
| Soziale Dynamik | Kann konfrontativ wirken, eine Person steht gegen die Gruppe | Kooperativ, alle suchen gemeinsam nach Risiken |
| Fokus | Prüfung von Argumenten, Annahmen und Entscheidungen | Umsetzungsrisiken bei Projekten und Plänen |
| Ergebnis | Geschärfte oder revidierte Position | Liste von Risiken und Gegenmaßnahmen |
| Einsatzzeitpunkt | Jederzeit in Diskussionen | Typischerweise nach der Planung, vor dem Start |
Der Kernunterschied
- Der Devil’s Advocate fragt: „Stimmt das überhaupt?“ Er stellt die Entscheidung selbst infrage.
- Das Pre-Mortem fragt: „Woran wird es scheitern?“ Es akzeptiert die Entscheidung zunächst und sucht nach Schwachstellen in der Umsetzung.
Ein weiterer wichtiger Punkt: Beim Devil’s Advocate wissen alle, dass die Kritik gespielt ist. Deshalb wird sie leichter abgetan. Beim Pre-Mortem äußern die Teilnehmenden oft echte, bisher unausgesprochene Bedenken, weil der Rahmen sie dazu einlädt.
Gemeinsamkeiten
Beide Methoden
- wirken gegen Gruppendenken und Bestätigungsfehler,
- institutionalisieren Kritik, damit sie nicht vom Mut Einzelner abhängt,
- zielen auf robustere Entscheidungen.
Wann was?
- Devil’s Advocate: wenn es um die Frage geht, ob man etwas tun sollte, etwa bei strategischen Weichenstellungen, Thesen oder Investitionsentscheidungen.
- Pre-Mortem: wenn die Entscheidung im Grundsatz steht und es darum geht, wie man sie erfolgreich umsetzt, etwa bei Projektstarts, Produkteinführungen oder Veränderungsprozessen.
Kombiniert ergänzen sie sich gut: Zuerst prüft der Devil’s Advocate, ob der Weg richtig ist. Danach deckt das Pre-Mortem auf, wo auf diesem Weg die Stolpersteine liegen.